Forskning som stödjer metoden Förtroendefullt Samarbete

Programmet Förtroendefullt Samarbete har sina rötter i Kalifornien och delstatens medlingsmyndighet, the State of California Public Employment Relations Board (PERB). Jim Tamm verkade där under 25 år som domare. PERBs ansvarsområde är att övervaka och handlägga tviste- och medlingsförhandlingar mellan parterna inom delstatens offentliga sektor. I slutet av 80-talet noterade PERB att ett antal parter ständigt kom tillbaka till PERB för medling varje gång de hade någon form av tvist eller motsättning emellan sig. De parter som hade dåliga relationer med varandra tog i anspråk en oproportionerligt stor andel av PERBs resurser. PERB ville ta reda på varför vissa relationer fungerade effektivt, medan andra fungerade uruselt.

PERB genomförde en omfattande undersökning och fann att de parter som hade ett större behov av hjälp utifrån för att lösa sina meningsskiljaktligheter och motsättningar, saknade färdigheter i att bygga relationer och hantera konflikter.

Med finansiellt stöd från delstaten Kalifornien och The Hewlett and Stuart Foundations, utvecklades ett undersökande och intensivt träningsprogram. Man letade sedan upp parterna med de sämst fungerande relationerna och inbjöd dem att delta i programmet.

Det var inte förrän omkring 16 månader efter det att programmet startat som projektgruppen verkligen förstod hur framgångsrikt projektet hade varit. Det var vid denna tidpunkt som den första systematiska utvärderingen av programmet gjordes med hjälp av utomstående och oberoende forskare. Denna första studie genomfördes och publicerades 1991 av The Institute of Industrial Relations vid Berkley-universitetet. Den bekräftade att förändringar från ineffektiva och fientliga relationer där man inte litade på varandra, till effektiva och samarbetsinriktade relationer där man litade på varandra snarare var regel än undantag bland de deltagare som varit med i programmet. Några av de mest utmärkande resultaten var:

Före utbildningen beskrev 70 procent av deltagarna sin relation till motparten som att de var motståndare till varandra. Efter utbildningen var det mindre än 1 procent som beskrev motparten som sin motståndare.

Före utbildningen uppgav 57 procent att deras arbetsrelation var improduktiv. Efter utbildningen tyckte 87 procent att deras arbetsrelation var produktiv.

Före utbildnngen var "brist på ömsesidig förståelse" den mest citerade beskrivningen på relationen mellan parterna. Efter utbildningen var "effektiv kommunikation" den mest citerade beskrivningen.

Deltagarna rapporterade att de hade fått ökat stöd från sina medlemmar, eller dem de representerade. Före utbildningen hade 19 procent angett stödet som "utmärkt", efter utbildningen var det 58 procent.

Deltagarna tyckte nu att de kunde fokusera diskussionerna om de dagliga frågorna på intressen och alternativa lösningar (78 procent) - före utbildningen hade sådana diskussioner fokuserats på ståndpunkter (82 procent).

Förbättringar upplevdes när det gällde att lösa konflikter och hantera meningsskiljaktigheter - 89 procent av deltagarna angav att de var mer effektiva inom det här området efter utbildningen.

På frågan om nya tekniker och metoder som lärdes ut på utbildningen användes efter utbildningen, rapporterades "i hög grad" för alla områden som undersöktes (allmän problemlösning, hantering av missnöjen och klagomål, kollektivavtalsförhandlingar och att bygga förtroendefulla relationer).

Nästan alla deltagare tyckte att utbildningen hade haft ett starkt positivt inflytande på både förhållandet och resultatet i deras arbetsrelationer. Studiens slutsats var också att de positiva resultaten inte bara var av kortsiktig natur, utan också innebar långsiktiga hållbara förändringar och vinster.

1993 publicerades en andra studie, nu över effekten av programmet bland de 94 först utbildade partsrelationerna. Denna undersökning som gjordes av Jim Tamm och Les Chisholm, Regional Director för PERB Sacramento, baserades på officiell statistik över alla arbetsmarknadskonflikter bland Kaliforniens nästan 1200 skoldistrikt.

Undersökningen visade på en häpnadsväckande minskning med hela 85 procent i antalet konflikter som anmälts till delstatsmyndigheten bland de arbetsgivar- och arbetstagarparter som deltagit i utbildningsprogrammet tre år tidigare. Minskningen i antalet arbetstvister som hade anmälts till myndigheten från alla 94 partsrelationerna var i genomsnitt 67 procent. Både graden av genomslag och den långtidsverkande effekt som utbildningen hade haft var påfallande. I likhet med den tidigare Berkeley-studien, visade den här studien att vinsterna var varaktiga under lång tid för den stora majoriteten av parter.

Under projektets tre första år hade Jim, utöver att medverka i utbildningsprogrammet, också arbetat med en stor del av det konsultativa uppföljningsarbetet på parternas hemmaplan. Han kunde då konstatera att fastän de flesta av deltagargrupperna kunde vidmakthålla sina positiva erfarenheter från utbildningen, så var det ändå några som inte lyckades. Bland det lilla antal parter som hade återfallit till beteenden där man såg varandra som motståndare, verkade merparten ha större problem med att hantera det de lärt sig under utbildningen som handlade om relationsskapande färdigheter, än att hantera det som handlade om metoder för problemlösning. De gick i försvar, slutade lyssna på varandra, gjorde felaktiga antaganden om varandra och var ovilliga att hellre fria än fälla. De undanhöll ofta viktig information från varandra, pratade illa om varandra offentligt och behandlade varandra som fiender. Dessa relationer försämrades mycket snabbt till vad de hade varit innan utbildningen och blev ibland till och med sämre än förut.

Vid den här tidpunkten började Jim samarbeta med Ron Luyet, vice president för det internationella konsult-, utbildnings- och förlagsföretaget Business Consultants Network, Inc. Tillsammans utvecklade och förstärkte Jim och Ron den del av programmet som fokuserade på att bygga relationer genom att föra in en utbildningsteori om relationskompatibilitet. Den hade utvecklats av Dr. Will Schutz för att hjälpa den amerikanska flottan att öka effektiviteten i sina stridsledningscentraler. Teorin kallas FIRO (Fundamental Interpersonal Relations Orientation). Med hjälp av FIRO-teorin lyckades flottan förbättra effektiviteten i stridsledningscentralerna med 50 procent.

Införandet av FIRO-teorin i programmet Förtroendefullt Samarbete utökade programmets användningsområde och gjorde det särskilt effektivt att använda för chefsutveckling, utveckling av nya eller etablerade arbetslag, ledningsgrupper, ledarskapsutveckling, utveckling av kund- och leverantörsrelationer, eller för att utveckla samverkan mellan enheter som av tradition haft svårt för att samarbeta med varandra, som t.ex. mellan produktutveckling och produktion eller mellan marknadsföring och försäljning. Det modifierade programmet genomfördes sedan med deltagare från ett stort antal branscher, alltifrån det amerikanska försvarsdepartementet, till en stor leksakstillverkare, ledningsgrupper inom läkemedelsindustrin och arbetsledare inom energibranschen. Programmet genomfördes också internationellt med ett stort antal HR-konsulter och företagsinterna utbildare som deltagare.

1999 genomfördes en tredje studie om programmets genomslagskraft av professor Mayte Barba, chef för Business Administration Studies vid Universidad Tec de Monterrey i Cuernavaca, Mexiko. Professor Barba gjorde en undersökning bland deltagare från nio länder som hade genomgått utbildningen under en sexårsperiod efter det att FIRO-teorin hade lagts till. Professor Barba frågade deltagarna om deras effektivitet före och efter utbildningen. Resultatet gav stöd åt vår uppfattning att det finns ett starkt samband mellan förmågan att inte gå i försvar i en konfliktsituation och att få sina intressen tillgodosedda. Deltagarna rapporterade i genomsnitt följande vinster:

49,5 procents ökning i förmågan att minska sin egen benägenhet att gå i försvar i en konfliktsituation

44,8 procents ökning i förmågan att få sina intressen tillgodosedda i en konfliktsituation

31,5 procents ökning i förmågan att lösa problem

26,4 procents ökning i förmågan att skapa och upprätthålla en långsiktig tillit

Liksom de två tidigare studierna visade även denna att de ökningar i effektivitet som deltagarna rapporterade om var både betydande och varaktiga på lång sikt.