PERB voerde een grootschalig onderzoek uit onder zesduizend arbeidsvoorwaardenonderhandelaars in de hele Staat om de verschillen tussen effectieve en ineffectieve relaties tussen werkgevers en werknemers te bepalen. Ze ontdek ten dat de groepen die meer ondersteuning nodig hadden bij het oplossen van geschillen in de eerste plaats gebrek hadden aan vaardigheden om relaties op te bouwen en conflicten te beslechten.

Gewapend met die informatie stelde PERB een team van experts uit het hele land samen om een trainingsprogramma te ontwikkelen om de werkgevers en werknemers in de publieke sector te assisteren. Omdat de initiële workshops waren  afgestemd op schooldistricten in de publieke sector, bestond de taskforce  onder andere uit deskundigen uit alle belangrijke vertegenwoordigers uit het openbare onderwijs in Californië en tevens consultants van de California State Mediation/Conciliation Service, het Harvard Program on Negotiations en PERB. Jim werd vanwege zijn bemiddelingservaring aangesteld als programmaontwikkelaar en docent. Hij heeft in bijna tweeduizend arbeidgeschillen in de publieke en private sector bemiddeld, waaronder bij meer schoolstakingen dan wie dan ook.

Gefinancierd door de Staat Californië, de Hewlett Foundation en  de Stuart Foundation, werd er door het team een experimenteel en zeer intensief trainingsprogramma ontworpen. Het programma, genaamd Improving the Labor-Management Relationship (Het verbeteren van de arbeidsverhoudingen), richtte zich op vaardigheden om een relatie op te bouwen en probleemoplossende vaardigheden te verwerven, toegespitst op een werkgever-werknemeromgeving.

Het team stelde criteria op om aan het programma deel te kunnen nemen. Alleen werkgevers- en werknemersgroepen die samen aan de workshop zouden deelnemen kwamen in aanmerking. Ze moesten bereid zijn het jaar na de training met een follow-up consultant te werken. Ze moesten de besluitvormers uit de werknemersvertegenwoordigingen en het management laten deelnemen om voor de training te worden aangenomen. In een schooldistrict bestond de groep deelnemers dus uit leden van het schoolbestuur, de onderwijsinspectie, het totale onderhandelingsteam van het management, alle verkozen vakbondsleiders, het onderhandelingsteam van de vakbond, leden van de ondernemingsraad, vertegenwoordigers van de lokale of landelijke vakbond en andere fulltime vakbondsmedewerkers.

Toen de criteria eenmaal waren vastgesteld, ging het team op zoek naar de relaties tussen werkgevers en werknemers die het minst goed functioneerden, de groepen die het vaakst naar de rechter gingen en het meest vijandig waren. Deze deelnemers werden uitgenodigd mee te doen aan het programma. Het vinden van disfunctionerende relaties bleek het gemakkelijkste onderdeel van het project te zijn. De groepsgrootte varieerde van vijftien tot bijna vijftig deelnemers in werkgever-werknemersrelaties.

In het eerste jaar werkte het project met veertien verschillende werkgever-werknemersrelaties. Tijdens het eerste jaar wist het team uit de verhalen die ze hoorden dat het programma een positieve invloed had op de relaties waarmee gewerkt was. Een aantal mensen rapporteerde dat ze geschillen hadden kunnen oplossen zonder naar de rechter te gaan of een formele klachtenprocedure op te starten. Het team besefte pas na zo’n anderhalf jaar na het starten van het programma wat een enorm succes het was. Op dat moment werd het eerste systematische onderzoek naar de invloed van het programma door onafhankelijke onderzoekers uitgevoerd. De resultaten van het programma in het omkeren van onproductieve, vijandige patronen waren verbijsterend, vooral omdat onderhandelingsrelaties tussen vakbonden en werkgevers traditioneel tot de meest vijandige relaties van de moderne tijd behoren.

De eerste studie, die in 1991 werd gepubliceerd door het Institute  of Industrial Relations van de University of California, Berkeley,1 bevestigde dat de transformatie van ineffectieve, vijandige, wantrouwende relaties naar effectieve, coöperatieve en vertrouwende werkrelaties onder de deelnemers eerder regel dan uitzondering was.

Enkele belangrijke resultaten:

•    Voorafgaand aan de training noemde 70 procent van de deelnemers de werkrelatie als vijandig. Na de training  zei minder dan 1 procent dat de relatie vijandig was.

•    Voorafgaand aan de training zei 57 procent dat de werkrelatie onproductief was. Na de training zei 87 procent  de werkrelatie productief te vinden.

•    Voorafgaand aan de workshop was ‘een gebrek aan wederzijds begrip’ de meest genoemde karakteristiek van  de arbeidsverhoudingen. Na de training was ‘effectieve communicatie’ de meest genoemde karakteristiek.

•    Deelnemers rapporteerden verhoogde steun van de achterban, die voorafgaand aan de training door slechts 19  procent uitstekend werd genoemd; na de training was dit 58 procent.

•    Deelnemers vonden dat ze nu in staat waren discussies over dagelijkse kwesties te richten op belangen  en opties (78 procent); voorafgaand aan de training waren zulke discussies gefocust op posities (82 procent).

•    Er was sprake van verbeteringen in het oplossen van conflicten en het omgaan met verschillen, waarbij 89  procent van de deelnemers na de training een grotere effectiviteit op dit gebied rapporteerde.

•    Op de vraag of de in de training geleerde technieken ook werden toegepast, werd er op alle vier de onderzochte gebieden (algemene probleemoplossing, het omgaan met wrok, collectief onderhandelen en het opbouwen van vertrouwen) gemeld dat er veel gebruik van deze technieken werd gemaakt.

•    Bijna alle deelnemers vonden dat de workshops een heel positieve impact hadden gehad op zowel het proces  als de resultaten van hun werkrelaties.

•    De studie concludeerde dat de positieve resultaten geen tijdelijke ‘opleving’ waren, maar dat het duurzame winst betrof.

Het projectteam was uiteraard dolblij met de resultaten. Door de publicatie van het onderzoek was projectleidster Janet Walden in staat aanvullende financiering te krijgen van de Staat, de Hewlett Foundation en de Stuart Foundation, en de training werd in versneld tempo voortgezet. Drie jaar na het eerste proefproject had het team vierennegentig groepen werkgevers en werknemers getraind. De buitengewoon positieve resultaten drongen door tot het Californische onderwijs, en later tot andere staten en Canada.

In 1993 werd een tweede studie over de impact van de training op de eerste vierennegentig relaties gepubliceerd.2 Dit onderzoek, geschreven door Jim en de regiodirecteur van PERB in Sacramento, Les Chisholm, behandelde informatie afkomstig van de Staat Californië, waar nauwkeurige gegevens werden bijgehouden over alle arbeidsconflicten op de bijna twaalfhonderd openbare scholen in Californië.

Het Chisholm-Tamm-onderzoek documenteerde een verbijsterende afname van 85 procent van het aantal bij de Staat aangekaarte geschillen tussen werkgevers en vakbonden die drie jaar daarvoor aan de training hadden meegedaan. De afname van het aantal bij de Staat Californië gemelde arbeidsgeschillen bij alle vierennegentig groepen werkgevers en werknemers bedroeg gemiddeld 67 procent. Het was opmerkelijk hoeveel impact de training had gehad en hoe lang die aanhield. Dit onderzoek concludeerde, net als de eerdere studie van de University of California, dat de positieve invloed bij een grote meerderheid van de relaties aanhield. In deze periode had de Californische wetgever een non-profitorganisatie opgezet om de training in de publieke sector van Californië voort te zetten.

In de eerste drie jaar van het relatietrainingproject was Jim, naast zijn lidmaatschap van de traininggroep, aangesteld om veel van de follow-up na de training bij de partijen te verzorgen. Hij bemerkte dat de meeste groepen waarmee hij werkte de positieve invloeden konden behouden, maar sommige niet. Van het klein aantal groepen dat was teruggevallen op hun vijandige manieren, leken de meeste meer moeite te hebben met de relatie opbouwende vaardigheden dan met de probleemoplossende methoden die ze hadden geleerd. Mensen werden defensief, luisterden niet meer, begonnen onjuiste aannames te maken en gaven elkaar niet het voordeel van de twijfel. Ze hielden vaak belangrijke informatie achter, zetten elkaar publiekelijk te kijk en behandelden de andere partij als de vijand. Deze relaties verslechterden snel en vervielen tot wat ze voor de training waren geweest of werden soms zelfs nog slechter.

In deze periode ging Jim samenwerken met Ron Luyet, vicepresident van het internationale trainings- en uitgeversbedrijf Business Consultants Network Inc.4 Samen versterkten wij (Jim en Ron) de intermenselijke, relatieopbouwende aspecten van de training en we voegden er een trainingstheorie aan toe over relatiecompatibiliteit die was ontworpen om het Amerikaanse leger te helpen de effectiviteit van hun teams te vergroten. Die compatibiliteitstraining heette de FIRO-theorie (Fundamental Interpersonal Relations Orientation). Met de FIRO-theorie konden onderzoekers van de marine het succespercentage van teams met 50 verhogen.

We waren er allebei van overtuigd dat dezelfde technieken waarmee groepen werkgevers en werknemers en gevechtsleidingsteams hadden geleerd effectiever samen te werken, in de private sector in een andere dan een werkgever-werknemersomgeving konden worden aangewend. We pasten de training aan en verwijderden de werkgever-werknemersaspecten van het programma en stelden het beschikbaar voor de private sector. Hierdoor kon de training op grotere schaal dan slechts op arbeidsverhoudingen worden toegepast en werd het een bijzonder effectief voor managementtrainingen, voor nieuwe of bestaande teams, leiderschapsprogramma’s, relaties met cliënten of leveranciers, en managementteams, of binnen afdelingen die historisch gezien met elkaar overhoop lagen, zoals productontwikkeling en productie- of marketingafdelingen.

Het aangepaste programma werd toen aan een brede groep deelnemers aangeboden, zoals het Amerikaanse ministerie van Defensie, een grote internationale speelgoedfabrikant, managementteams in de farmaceutische industrie, en elektriciens die aan elektriciteitsmasten werken. Het programma werd ook internationaal aangeboden waarbij we met een groot aantal HR-consultants en bedrijfstrainers werkten.

In 1999 werd er een derde studie uitgevoerd naar de invloed van het programma. Professor Mayte Barba6 bestudeerde deelnemers uit negen landen die in de zes jaar na het toevoegen van de FIROtheorie en het verwijderen van de werkgever-werknemersaspecten van het programma waren getraind. Professor Barba vroeg de deelnemers naar hun effectiviteit voorafgaand aan en na de training met betrekking tot: (1) het verminderen van hun defensiviteit in een conflict, (2) hun vermogen om in een conflict te zorgen dat er aan hun belangen werd voldaan, (3) effectieve probleemoplossing en (4) effectiviteit in het opbouwen en onderhouden van een langdurig klimaat van vertrouwen. De resultaten ondersteunden onze overtuiging dat er een sterke relatie bestaat tussen het vermogen om in een conflict niet in de verdediging te schieten en te zorgen dat er aan je belangen tegemoetgekomen wordt.

Deelnemers rapporteerden over het algemeen de volgende pluspunten:

•    Een toename in effectiviteit van 49,5 procent bij het verminderen van hun eigen defensiviteit in conflictsituaties.
•    Een toename in effectiviteit van 44,8 procent om te zorgen dat er aan hun belangen werd tegemoetgekomen in conflictsituaties.
•    Een toename in effectiviteit van 31,5 procent bij probleemoplossing.
•    Een toename in effectiviteit van 26,4 procent om voor een langere periode een klimaat van vertrouwen te scheppen en te onderhouden.

Deze studie concludeerde, net als de twee vorige, dat de toename van effectiviteit die door de deelnemers werd gerapporteerd zowel substantieel als van lange duur was.

copyright 2000, Jim Tamm